Какие качества необходимы LegalTech-юристу, как внедрять автоматизацию, чтобы не встретить сопротивления, и почему навыки в IT — не главное, рассказывает Егор Трубников, руководитель направления «Юридическая поддержка ИТ. Интеллектуальная собственность» в «СИБУР Диджитал».

Стать юристом меня вдохновили отечественные фильмы и сериалы, например, «Улицы разбитых фонарей». Мне нравились эти крутые опера, расследование преступлений. Я тоже видел себя уголовным юристом.

Когда поступил в университет, родители отговаривали: «Зачем тебе эта уголовка и преступления?». Чтобы переубедить меня, на первом курсе папа «добровольно» отправил на практику в районный отдел МВД: но эффект получился обратный — было интересно и я не разочаровался. Со второго курса устроился общественным помощником следователя в Следственный комитет РФ. Родители думали, что это быстро остудит мой пыл, однако вышло наоборот, и моя карьера началась в уголовном направлении.

Уже потом, в силу разных причин, я понял, что нужно что-то менять. Примерно тогда же в наш университет пришла неизвестная мне на тот момент компания СИБУР с программой мастер-классов и программой стажировки по результатам их прохождения. Я подумал, что ничего не знаю об инхаус-юристах. В моем представлении они целый день только сидят и согласуют договоры — это скучно, но всё-таки решил сходить.

На открытую лекцию пришла молодая команда юристов СИБУРа с горящими глазами. Лидеры направлений увлеченно рассказывали о том, чем они занимаются. Захотелось погрузиться во внутреннюю кухню юридических департаментов и научиться чему-то новому. Не питая особых иллюзий по поводу трудоустройства, решил попробовать. Затянуло так, что с 2017 года по настоящее время работаю в СИБУРе.

Первым местом работы стало Юридическое управление одного из заводов группы СИБУР (Томскнефтехим). Интересно, что собеседование туда я провалил. В анкете на программу «Стажер СИБУРа» указал, что знаю несколько языков программирования — как-то в юности занимался программированием и разработкой сайтов.

Меня пригласили на завод и спросили: «Ты правда это умеешь? А понимаешь что-нибудь в том, как устроен наш портал на платформе Microsoft SharePoint?». С этим порталом я никогда не работал, но вроде все было не так уж и сложно. Показал коллегам то, что «под капотом» — код страницы, внес туда изменения, чтобы продемонстрировать свои способности. И решил их откатить, но случайно удалил всю страницу… Конечно, тут же разобрался, понял ошибку, страницу восстановил. Но после такого провала был уверен, что на работу меня не возьмут.

Но мне позвонили.

Помню, как в первый день пришел на работу. Новая неделя на заводе начинается с оперативного совещания. И меня позвали туда — послушать. Коллеги обсуждали поставку некачественной фильеры экструдера полипропилена. Я схватился за голову и подумал: «О чем они говорят: фильера, экструдер, полипропилен? Что это? Товар? Оборудование? Сырье? Как с этим работать? Куда я попал?».

В Следственном комитете все было понятно, коллеги разговаривали языком Уголовного кодекса: «статья», «пункт». А здесь какие-то «фильеры», «экструдера», «пиролиз» и прочая загадочная «нефтехимия».

Когда разобрался и освоился, понял, что этот огромный интересный мир. Хорошо пригодились мои навыки оптимизировать все и вся. Еще в Следственном комитете, выполняя часть ежедневных задач думал о том, что они не очень эффективны и как их можно улучшить. Например, вместо отправки бумажных запросов в инстанции использовать факс, при сканировании материалов уголовных дел для продления меры пресечения в виде заключения под стражу для суда — расшивать дела и использовать поточный сканер. Экспериментировал с созданием собственного АРМ Следователя. Пытался оптимизировать процессы маленькими шагами.

В СИБУРе то же самое: разбирался, почему процессы устроены именно так, и предлагал новые, удобные и быстрые пути. Так и началась моя карьера в LegalTech — с совершенно маленьких вещей. Я не замахивался на что-то глобальное и великое, а просто начинал с того что рядом.

В то время СИБУР продолжал активно тиражировать лучшие практики производственной системы — Lean. Одно из направлений включало карту создания ценностей: при выполнении типовой операции ее нужно было картировать, а затем создать стандартную операционную процедуру в виде памятки. Они хранились разрозненно, в основном на рабочих столах юристов. Мы собрали их в одном месте, на специально написанном для этого портале, который всем понравился. Дальше — больше.

Например, трансформация отчетности. Юристы заполняли большое количество реестров, сводили их вместе, проверяли. На это уходило много времени. Поэтому когда начали внедрять систему судебных дел, мне захотелось разобраться в этом, помочь коллегам как-то упростить процесс. В итоге мы написали в этой системе отчет с логическими формулами, проверками «под капотом» и нужным визуальным представлением, как хотели руководители. Отчет выгружался по расписанию, раз в неделю на почту. Но для большинства коллег это просто красивая картинка, а что там «под капотом» и какие проверки стоят — загадка. А я занимался именно настройкой отчета «под капотом».

Руководителям нравились успехи в этом направлении. Постепенно коллеги из Москвы стали привлекать меня к более глобальным задачам для всего юрдепа. Так работы у меня стало две: днем юрист на заводе, а вечером — помощь в оптимизаци и улучшении процессов в интересах всего юрдепа СИБУРа (между Москвой и Томском +4 часа разница во времени).

Еще одной болью юрдепа была коммуникация с нашей функцией IT. Юристы и айтишники разговаривали на разных языках. На просьбы коллег-юристов разработчики часто отвечали: «это слишком дорого», «это невозможно», «это через два года сделаем». Юристы не всегда понимают, как правильно поставить задачу, чтобы её поняли айтишники, и сколько это занимает времени. Поэтому когда меня подключили к обсуждениям с IT, пришлось выступать переводчиком с юридического на айтишный. Например, была одна задача, которую коллеги из IT понимали как очень трудоемкую и сложную в реализации, а эффекты непонятны. Погрузившись в проблему, мы нашли с коллегами из IT общий язык: я объяснил потребность и предложил способ реализации, который займет всего пару дней. Получилось найти компромисс, потому что смог посмотреть на проблему с двух сторон: что именно хотят юристы и как это будет реализовываться в коде.

В 2019 году мне предложили переехать в корпоративный центр в Москве. В качестве основного профиля занялся интеллектуальной собственностью. Оптимизация и упрощение процессов были, скорее, хобби. Понемногу добавилось правовое сопровождение деятельности R&D центра (ПолиЛаб) и IT.

Я набирал знания и опыт, а мои старшие товарищи, в силу разных причин, отключились от работы по оптимизации и цифровизации. Постепенно все проекты с изменениями в Юридической поддержки СИБУРа перешли ко мне.

А дальше наши аппетиты росли — не хотелось останавливаться на достигнутом. Это, к слову, зашито в корпоративные ценности СИБУРа: каждый день становиться лучше. Мы продолжали внедрять ещё более крутые LegalTech инструменты.

Например, заметили, что большой поток консультаций создает «узкое горлышко» во всем юрдепе. При этом не понимали объем и количество обращений. Некоторые коллеги жаловались, что не справляются с нагрузкой, и приходилось отправлять сотрудников в командировку на другой завод, чтобы помочь разгрести завалы обращений.

Первым шагом мы создали единый электронный ящик для вопросов юристам. Это породило другую проблему: в Москве высококвалифицированный юрист тратил рабочее время на распределение этих обращений на профильных руководителей. Затем руководители передавали задачу в работу исполнителям. Да, стало немного эффективнее — мы увидели поток обращений, но еще не могли им управлять. Потребовалась система обработки и маршрутизации обращений в юридическую поддержку.

Искали LegalTech-решения на рынке и у наших IT-специалистов, пытались приспособить уже имеющиеся решения. Наконец, нашли хороший вариант, и даже съездили в гости к коллегам из другого юрдепа, чтобы посмотреть, как оно работает. Нам очень понравилось. Но сперва это приобретение нужно получить бюджет.

В промышленной компании, которая зарабатывает деньги на производстве и продаже полимеров, юридический департамент — это расходная статья. Зачем вкладывать средства в то, что не приносит компании прибыль? Поэтому необходимость внедрения инструмента нужно было обосновать. Говорить с менеджерами и экономистами надо их языком: показать бизнес-кейс, доказывающий эффективность и окупаемость вложений.

Мы посчитали сколько времени занимает маршрутизация задачи, какие риски влечет несвоевременный ответ, сколько компания теряет, когда такой рутиной занимаются высокооплачиваемые специалисты. Получилось наглядно. Руководство этот проект одобрило и инструмент мы внедрили.

Но на этом все только начинается. Нужна настройка, поддержка и обучение, развитие. Для обеспечения приживаемости инструмента мы ездили по заводам, рассказывали о его преимуществах, проводили обучения. Даже делали свою программу продвижения: устанавливали на рабочие компьютеры сотрудников скринсейверы с рекламой нашего решения, а для юристов устраивали небольшое чаепитие с огромным тортом с логотипом продукта.

Оказалось, что чем дальше, тем больше. У пользователей появляется много «хотелок» — хочется новых функций, кнопок в удобных местах. Иногда эти желания противоречат друг другу. Айтишников засыпали кучей запросов, связанных с пониманием базовой функциональности продукта и не требовали подключения технической поддержки. Хаотичный поток запросов в IT мог привести к новой точке неэффективности, а инструмент перестанет работоспособным (как в басне про лебедя, рака и щуку). Пришлось взять роль агрегатора и координатора активностей на себя. Тогда мы еще не знали, что в IT эта работа называется product-owner. По сути, я был владельцем продукта, который нужно собрать, развивать и управлять. Мы с командой делали это совершенно интуитивно, без методологической базы. Просто понимая, что это нужно сделать.

Мы думали о повышении эффективности процессов, но не в карикатурном понимании этого термина. Не ставили своей целью увольнение людей. Скорее наоборот, хотели помочь им стать эффективнее, избавить от рутины.

На самом деле LegalTech наоборот помогает защитить специалистов от сокращения. Например, экономисты в поисках способа сокращения затрат, потребуют уволить часть команды. С IT-инструментами ты можешь разговаривать на их языке: показываешь цифры, количество запросов, время, которое требуется на их обработку. Становится очевидно, что сокращать некого.

Руководители привыкли говорить на языке цифр. Если показать им чем вы занимаетесь, какие эффекты для компании это дает, гораздо легче доказать, что юристы нужны и это не расходная статья, а полноценное подразделение, приносящее доход.

Со стороны может казаться, что вот отдел продаж приносит компании деньги — они молодцы. А юристы — дармоеды, ничего не делают, даже наоборот мешают нормальным людям работать, еще и требуют высокую зарплату. И вообще, это сервисная функция, которую можно сократить. В крайнем случае нанять кого-нибудь на аутсорс.

Мы пришли и показали, что выставили столько-то претензий и добились их исполнения, что принесло компании вот такую сумму. За счет того, что мы просудились, компания получила еще N-нную сумму. А ведь все это бизнес мог потерять (или не получить).

Равным образом работаем и в обратном направлении: иногда руководство требует «обнажить сабли», идти судиться во что бы то ни стало, даже если у дела нет перспективы. Коллеги из судебного блока разработали судебный калькулятор, который показывает, сколько этот суд будет стоить для компании. В большинстве случаев это позволяет остудить горячие головы и уберечь компанию от бесполезных расходов. Обоснование на конкретных цифрах всегда убедительнее.

Работа однозначно становится прозрачнее. Если раньше юристы параллельно занимались похожими задачами и каждый приходил к какому-то самостоятельному решению, то теперь они видят задачи друг друга. А значит могут обмениваться практикой, вместе работать над решением похожих задач. До этого каждый тратил на задачу по два часа, то вместе они закроют её вдвое быстрее, а решение будет качественнее.

Сократилось время и на операционные моменты. Руководителям больше не нужно маршрутизировать задачи, ходить на совещания и докладывать о результатах работы. Все это юристы могут делать сами, с помощью новой системы. Я бы сказал, что её внедрение стало катализатором изменений структуры всего юрдепа. Она стала более горизонтальной. Мы ушли от руководителей, занимающихся только докладами руководству и распределением задач в сторону «играющих тренеров» — чемпионов по компетенциям. К чемпионам присоединяются «последователи» — они образуют «кружки по интересам» — трудовому праву, претензионно-судебной работе и т. д.

Внутри «кружков» обмениваются практикой, нарабатывают компетенции, формируют базу знаний и определяют подходы к решению задач (методология). Несмотря на разницу позиций/возраста, опыта, все они — полноправные участники дискуссии. Так мы слышим голос каждого. И, на мой взгляд, это более эффективный подход к работе.

Противники изменений есть везде. Например, мы приезжали на завод и презентовали новое решение со всеми плюсами и удобствами. Сотрудники отвечали: «Зачем нам это? Проще зайти к Василию Васильевичу в соседний кабинет и спросить».

Но проблема в том, что Василий Васильевич — юрист-дженералист, и, в силу особенностей предприятия, еще и специалист по трудовому праву. А если нужна консультация по интеллектуальному, он может и ответит, но не так профессионально, и на это уйдет уйма времени. Есть риск ошибки. При этом у профильного специалиста на юридически грамотную консультацию уйдет пять минут.

В какой-то степени этот аргумент сработал, но не полностью.

У нас был вариант поступить жестко: обрезать возможность обращаться за консультацией в обход новой системы. Просто сказать, что если вы к нам придете ногами или позвоните по телефону, юрист не будет с вами разговаривать. Так обычно делают айтишники. Но после жарких внутренних дискуссий все же решили, что мы — клиентоориентированные и добрые.

Решили действовать с помощью «мягкой силы». Сказали, что по регламенту работы с системой срок ответа — два рабочих дня. А если запрос на консультацию поступает через нецелевой канал связи, мы не гарантируем соблюдение этого срока.

Всем хочется быстрее, поэтому приживаемость инструмента повысилась.

В проектах нужно быть драйвером изменений. Изучать работу и проблемы юридической функции, понимать её боли. Искать на рынке (или внутри компании) подходящее решение. Это может быть как уже готовое ПО, так и заказная разработка.

По сути нужно выступать единым заказчиком от бизнеса.

Дальше — роль проектного менеджера со стороны заказчика. В СИБУРе этого человека называли «Единое ответственное лицо» (ЕОЛ). Сейчас же моя роль больше организаторская: сформировалась сильная команда, которая может оптимизировать и улучшить всё, что угодно. Если нужно какое-то решение, я помогаю его найти, при этом участвую не как основное действующее лицо, а больше как наблюдатель и консультант. И чуть-чуть подруливаю если что-то идет не так. Да и ребята, которых мы «обратили в свою веру». Они набрались опыта и продолжают гордо нести переходящее знамя: сами пишут программы-роботы, которые выполняют однотипные операции за юристов.

Мой основной профиль — руководство командой, которая занимается договорным процессом. Это правовая и налоговая экспертиза всех нестандартных договоров, консультации по вопросам толкования договоров, а кроме того, повышение эффективности и методология всего договорного процесса. При этом в команде методологами работают люди с разным базовым образованием: юрист, два экономиста, есть даже инженер-теплотехник. Важно процессное мышление и желание менять мир к лучшему. Мы выполняем функцию владельцев продукта для системы электронного документооборота. Развиваем ее, дорабатываем и интегрируем процессные изменения. Работа очень интересная.

Любое свободное время я посвящаю LegalTech-проектам, потому что искренне люблю этим заниматься. Активно изучаю рынок российского и зарубежного LegalTech, тестирую новинки. Когда я понял, что недостает базовых компетенций в IT, принял решение получить второе высшее по направлению «Информатика и вычислительная техника». Боялся, что не пройду вступительный экзамен с его формулами, уравнениями и теорией вероятности. Но все получилось, и совсем недавно получил диплом.

Работа инхауса, которая со стороны казалась скучной, в итоге оказалась безумно интересной. Особенности большой компании в том, что у тебя есть возможность попробовать себя в разных направлениях и задачах. Если кто-то сомневается, вот примеры: в СИБУРе юристу может потребоваться разобраться в технологиях укладки газона или выращиванию ёлок. А одна моя коллега обзванивала все окрестные рыбохозяйства в поисках мальков определенной породы, чтобы обеспечить выполнение компенсационных мероприятий — рыбохозяйственной мелиорации.

Желание оптимизировать работу, быть эффективным и развиваться. Человек, который выполняют обычные юридические задачи, не использует свой потенциал на 100%. А если специалист владеет некоторыми IT-инструментами и инструментами для юридической работы — он может делать свою работу более качественно, клиентоориентированно и результативно.

Возьмем для примера Legal Design. Это оптимизаторское направление для повышения эффективности процесса.

Есть юристы, которые просто напишут традиционный договор на 10 страниц с языковыми штампами: «в соответствии с условиями Настоящего Договора одна Сторона (далее именуемая — Поставщик) обязуется передать в собственность, а другая Сторона (далее именуемая — Заказчик) обязуется принять и оплатить, поставленный первой Стороной товар».

А есть те, кто «больны» Legal Design. Они не использую канцеляризмы вроде «Настоящий договор», а пишут понятно для бизнеса и исполнителей. В суде такой юрист не использует витиеватые деепричастные обороты и пояснения на десятки страниц, которые судьи все равно не читают. Сделают понятно, коротко, по существу, со схемами и картинками, чтобы судья сказал: «Все понятно, вопросов нет. Решение в вашу пользу».

Это действительно помогает в работе. Если специалист хочет добиться успеха и профессионального роста, даже если он занимается частной практикой, применение цифровых продуктов и передового опыта — это наше все. Не как самоцель, но инструмент для повышения собственной результативности.

Предполагаю, что развитие юридической деятельности в принципе будет напрямую связано с нейросетями. Возможно, самым большим прорывом в юридических технологиях будут продукты, которые смогут понимать пользователей на естественном языке и давать консультации. Больше не потребуется вносить форму с 10-ю полями, достаточно просто написать в чат: «Мне нужен договор поставки на такую-то сумму». А дальше нейросеть будет трансформировать и раскладывать по сущностям запрос, готовить нужный договор на основе такого текстового запроса в виде потока.

Получит развитие то, что называется машиночитаемым правом. И я думаю, что в эту стезю тоже будет проникновение цифровых технологий. Простой пример: беспилотные автомобили уже активно ездят по Сколково и Иннополису, перемещаются по своим алгоритмам (правда пока ещё с человеком на водительском сиденье). Этому алгоритму необходим скрипт поведения в случае аварии или нестандартной ситуации. Тут начинает работать концепция регулирования искусственного интеллекта. То самое машиночитаемое право. Его нужно создавать на стыке программирования и юриспруденции.

Также есть перспективы в том, что сейчас называют смарт-контрактами, блокчейном и распределенными реестрами — то есть понятными и прозрачными механизмами регулирования правоотношений. Например, один участник сделки поставил товар, за который другой должен заплатить. Как только товар пересек территорию покупателя, деньги автоматически списались со счета. Это тоже LegalTech и новый навык юриста — умение написать контракт, который сам будет исполнятся.

LegalTech — это стык юриспруденции, информационных технологий и бизнеса. Чем дальше развивается мир, тем тоньше становится грань между этими дисциплинами. Будут востребованы кросс-дисциплинарные юристы, которые компетентны во всех этих областях. И, наверное, на первое место выйдут софт-скиллы.

Слышал мнение, что LegalTech угрожает консервативной профессии юриста. Отвечу примером из жизни:

В СИБУРе проходила глобальная цифровая трансформация. В ней участвовали сильные специалисты из разных команд и ведущих IT-компаний России. Мы обсуждали сценарий цифровой революции — решили, что в таком случае внедрим роботов, аналитику, Data Science. Но что делать людям нецифровых профессий: инженерам, слесарям? Как им быть и кем работать, если их заменят роботы? В ответ ребята показали нам крутую презентацию, которая объясняла, что бояться того, что тебя заменит робот, не нужно. Если ты хороший специалист, понимаешь, куда движется твоя профессия и умеешь организовать процессы, ты будешь востребован всегда. Ты возглавишь эту армию роботов и будешь ими управлять. Так и здесь — хороших юристов роботы не заменят, потому что роботы не умеют думать, и делают только то, что им скажут.

Конечно, часть специалистов, которые занимаются только рутиной, уйдет. Их действительно заменят роботы. Но если ты хочешь чего-то добиться в профессии и развиваться, то, наверное, тебе будет неинтересно просто сидеть и штамповать заявления о выдаче судебного приказа, смотреть типовые договоры. У нас, например, есть подразделение — Претензионный центр, который занимается выставлением типовых претензий. При этом ребята совершенно не боятся автоматизировать свои процессы. Они их отлаживают, устраняют шумы, стандартизируют и автоматизируют. После освобождения ресурса берутся за новые направления.

Распространено мнение: чтобы стать LegalTech-юристом, нужно знать один или несколько языков программирования, быть кодером хотя бы начального уровня в Python.

На мой взгляд, это не так. Недавно я выступал перед студентами на курсе Нетологии и меня спросили: «Какие качества нужны? Каких людей вы бы взяли на работу LegalTech-специалистами?». Я ответил, что главное — это софт-скиллы, желание этим заниматься. Нужно гореть, любить то, что делаешь и не бояться трудностей. На втором месте вовлеченность и проактивность. Кроме того, что ты горишь и хочешь заниматься юридическими технологиями, ты не ждешь, пока руководитель это поручит, а ищешь сам, находишь и предлагаешь. И только в третью очередь смотрят на хард-скиллы, те самые профессиональные навыки. При этом хард-скилл в моем понимании — это не знание наизусть содержание норм права или языков программирования. Нужно знать основы и быть готовым быстро погрузиться в конкретное направление.

Да, нужны базовые знания о рынке, его продуктах, понимать, как работает ИТ, чтобы тебя, что называется, «не объегорили», и не внедрили тебе какой-нибудь макрос в Excel за 30 миллионов рублей. К сожалению, такое до сих пор встречается. Чтобы вылечить болезнь, нужно самому немного стать врачом.

Важно понимать, чем занимается бизнес твоего работодателя, в чем его ценность. Я, например, за время работы в СИБУРе стал немного разбираться в нефтехимии. Теперь понимаю, что такое полупродукт, и «реакция полимеризации». Хотя, если вспомнить себя в школе, был гуманитарием. Думал, что уроки химии (особенно органика) никогда в жизни не пригодятся.

Обычный юрист видит одни риски, и говорит только о том, чего делать нельзя. Продвинутому цифровому юристу нужно бизнес мышление, чтобы смотреть с другой стороны, и видеть возможности — как лучше сделать, чтобы эти риски избежать. А для этого нужно хорошо понимать бизнес.

Предлагаем также ознакомиться ➝

ИИ для юриста

• Ускорить подготовку документов в 10 раз
• Полностью исключить простые ошибки
• Забыть про неактуальные шаблоны
• Избавиться от рутины и перепроверок