С ростом компании растет и необходимость прозрачной оценки эффективности каждой команды и процесса. Как эту задачу решали в Doczilla рассказывает Елена Лут, руководитель отдела онбординга.

Финансовые вопросы — первая статья любого бизнеса. С ростом компании они становятся все острее и требуют большей детализации. Уже недостаточно просто знать сколько потратили и сколько заработали — важно понимать эффективность отдельных процессов и команд.

Так растет ваша компания

Doczilla наращивает обороты, растет и количество клиентов. Чтобы сервис оставался качественным, нужно привлекать новые ресурсы. Вот на этом моменте остро встают вопросы: сколько стоят эти ресурсы? Сколько прибыли принесут вложения?

Doczilla уже переросла статус стартапа, поэтому пришло время оптимизировать внутренние процессы — сделать их эффективными и прозрачными.

Для этого нам потребуется понять:

• Какие процессы нужно оптимизировать и как это сделать?
• Какие действия реально повлияют на повышение прибыли?
• Какой сервис мы хотим оказывать дальше и за какие деньги?

Мы впервые взялись за эту задачу внутри отдела онбординга: то есть решили измерить его эффективность и стоимость. Покажем все расчеты и результаты на собственном примере.

Следующий закономерный вопрос: как считать эффективность команд, если на каждом этапе идет кросс-командное взаимодействие, и каждый член команды отвечает сразу за несколько процессов?

Ответ прост: мы приняли решение оценивать эффективность не команд, а процессов.

Далее эту задачу разбили на 4 этапа. Объясним каждый на отдельном примере.

Этап 1: Разделение на процессы

В Doczilla (как и во многих других компаниях) клиент проходит через три этапа:

1. Сейл
2. Онбординг
3. Сопровождение

Три точки клиентского пути, которые охватывают, как показали примерные расчеты, порядка 38% ресурсов. Теперь учтем процессы, которые остаются невидимыми для клиента и не генерят выручку напрямую:

• продуктовая работа и разработка
• маркетинг

С учетом этих этапов работы мы получили охват ресурсов — 72,3%.

Оставшиеся 27,7% — это внутренние задачи команд, которые мы оставили в отдельной группе и команды, которые на 80% и больше процентов задействованы в указанных процессах.

Этап 2: Вовлеченность сотрудников в процессы

С процессами, генерирующими выручку, разобрались. А как оценить сколько времени тратит какой сотрудник на какие процессы?

В Doczilla мы не трекаем время по часам и не пишем отчеты. Поэтому бремя распределения легло на лидеров команд. Тимлиды знают спектр задач сотрудников и могут прикинуть, сколько времени ушло на те или иные задачи.

Мы составили файл со всеми сотрудниками компании, где тимлиды в начале каждого месяца вносят примерный процент вовлеченности сотрудников в разные процессы компании за предыдущий месяц.

В оценке времени инженеров и техподдержки палочкой-выручалочкой стала Jira. Благодаря треканию времени по задачам самые сложные процессы стали самыми простыми в оценке.

Таким образом, мы получаем полную информацию о затраченном времени и задействуем на это минимум времени. Да, такая фиксация не является ювелирно точной, ведь учет времени идет на уровне ощущений сотрудников.

У нас есть опыт работы с такими инструментами, но для полной эффективности потребуется вовлечение всей команды, а не отдельных подразделений. И, по нашему опыту, в этом вопросе есть ряд сложностей:

• Перестройка всех внутренних процессов для фиксации времени.
• Дополнительные трудозатраты от сотрудников.
• Высокий ресурс руководителей для мониторинга заполнения всех данных.
• Не 100% результат: в условиях большого количества оперативных задач, часть времени остается незафиксированной, и выявить, что было пропущено, практически невозможно.

С учетом всего этого, для фиксации времени и контроля его оценки нужно заводить отдельный процесс — ресурс потребуется существенный.

Ответить на этот вопрос поможет следующий этап.

Этап 3: Расчет затрат

Здесь все просто.

Есть список сотрудников, есть процент распределения времени для каждого процесса. Эти данные берет финансовый директор и возвращает стоимость процесса за месяц. В стоимость входят не только заработная плата, но и все прочие затраты компании, связанные с командой и деятельностью.

• Оклады net сотрудников
• Ежемесячные и ежеквартальные премии (учитываются в последнем месяце квартала). Поскольку в Doczilla мы считаем OKR на уровне квартала, такой учет не меняет общей картины) net сотрудников.
• Налоги
• Содержание офиса
• Затраты на командировки
• Затраты на покупку ПО
• Больничные
• Прочие расходы

То есть учитываются все затраты, связанные с содержанием и работой сотрудников.

Этап 4: Расчет выручки

И это самый сложный этап.

Легко вычислить выручку, если юрист готовит документ и получает за это оплату.

А если кроме юриста в процессе участвует менеджер сопровождения и менеджер по продажам? Какую долю выручки нужно учитывать именно на юриста? А если после создания документа его еще нужно поддерживать в течении гарантийного срока? То какую часть нужно выделить на этот процесс?

Мы еще в процессе поиска ответов на эти вопросы, но некоторые методики расчета уже готовы.

Итак, мы начали расчет с команды онбординга клиентов. На команду онбординга приходятся следующие услуги: лицензии, разработка, интеграции, консалтинг.

Если разработка, интеграции и консалтинг начинаются и заканчиваются на процессе онбординга, то и выручку можно по большей части записать на онбординг.

Нужно только предусмотреть долю участия маркетинга и продаж.

Но что делать с лицензиями Doczilla? Ведь они должны учитывать не только доли продаж и маркетинга, они должны также распределяться на команды продактов и инженеров, которые разрабатывали продукт. На HR-блок, офис-менеджера и т. д. Так как лицензии — это оплата непосредственного нашего продукта.

В нашем исследовании было важно определить, какую долю приписать онбордингу, ведь оплата за услуги онбординга по сопровождению, консультированию, обучению, размещению приложения, работы технической поддержки, настройки авторизации, написание документации и т. д. зашита в стоимость лицензий.

В Doczilla процесс онбординга длинный и может занимать до года, поэтому мы решили приравнять его стоимость к стоимости ежегодной технической поддержки.

Не отчаивайтесь, так тоже может быть. И встречается чаще, чем кажется. Главное, что вы нашли слабое место и знаете точку роста.

Нужно выявлять причины и тестировать эти гипотезы, проводить реальные исследования, которые помогут их подтвердить или опровергнуть.

Например мы, рассчитывая эффективность отдела онбординга в Doczilla, получили неоднозначные результаты:

1. Расчет за 2022 год показал, что онбординг был убыточен на 54%.
2. Расчет за I полугодие 2023 года показал, что онбординг превышает затраты на 55%.

Прогноз на 2023 год обещает, что онбординг превысит затраты на 89%.

Это больше, чем в 4 раза за год. Результаты не давали нам покоя: мы провели анализ изменений и выдвинули ряд гипотез:

этап онбординга клиентов превышает плановые сроки

доработки по проектам производятся бесплатно

неавтоматизированные процессы, которые занимают много времени при ведении проекта

Мы исследовали каждую гипотезу. Фактический результат в некоторой степени оправдал все предположения, но и показал новые причины.

В следующей статье расскажем результаты нашего анализа и то, какие действия позволили нам оптимизировать процесс онбординга.

• Ускорить подготовку документов в 10 раз
• Полностью исключить простые ошибки
• Забыть про неактуальные шаблоны
• Избавиться от рутины и перепроверок