С ростом компании растет и необходимость прозрачной оценки эффективности каждой команды и процесса. Как эту задачу решали в Doczilla рассказывает Елена Лут, руководитель отдела онбординга.
Финансовые вопросы — первая статья любого бизнеса. С ростом компании они становятся все острее и требуют большей детализации. Уже недостаточно просто знать сколько потратили и сколько заработали — важно понимать эффективность отдельных процессов и команд.
Doczilla наращивает обороты, растет и количество клиентов. Чтобы сервис оставался качественным, нужно привлекать новые ресурсы. Вот на этом моменте остро встают вопросы: сколько стоят эти ресурсы? Сколько прибыли принесут вложения?
Doczilla уже переросла статус стартапа, поэтому пришло время оптимизировать внутренние процессы — сделать их эффективными и прозрачными.
Для этого нам потребуется понять:
Мы впервые взялись за эту задачу внутри отдела онбординга: то есть решили измерить его эффективность и стоимость. Покажем все расчеты и результаты на собственном примере.
Следующий закономерный вопрос: как считать эффективность команд, если на каждом этапе идет кросс-командное взаимодействие, и каждый член команды отвечает сразу за несколько процессов?
Ответ прост: мы приняли решение оценивать эффективность не команд, а процессов.
Далее эту задачу разбили на 4 этапа. Объясним каждый на отдельном примере.
Этап 1: Разделение на процессы
В Doczilla (как и во многих других компаниях) клиент проходит через три этапа:
Три точки клиентского пути, которые охватывают, как показали примерные расчеты, порядка 38% ресурсов. Теперь учтем процессы, которые остаются невидимыми для клиента и не генерят выручку напрямую:
С учетом этих этапов работы мы получили охват ресурсов — 72,3%.
Оставшиеся 27,7% — это внутренние задачи команд, которые мы оставили в отдельной группе и команды, которые на 80% и больше процентов задействованы в указанных процессах.
Этап 2: Вовлеченность сотрудников в процессы
С процессами, генерирующими выручку, разобрались. А как оценить сколько времени тратит какой сотрудник на какие процессы?
В Doczilla мы не трекаем время по часам и не пишем отчеты. Поэтому бремя распределения легло на лидеров команд. Тимлиды знают спектр задач сотрудников и могут прикинуть, сколько времени ушло на те или иные задачи.
Мы составили файл со всеми сотрудниками компании, где тимлиды в начале каждого месяца вносят примерный процент вовлеченности сотрудников в разные процессы компании за предыдущий месяц.
В оценке времени инженеров и техподдержки палочкой-выручалочкой стала Jira. Благодаря треканию времени по задачам самые сложные процессы стали самыми простыми в оценке.
Таким образом, мы получаем полную информацию о затраченном времени и задействуем на это минимум времени. Да, такая фиксация не является ювелирно точной, ведь учет времени идет на уровне ощущений сотрудников.
Конечно, можно получать точную информацию за счет инструментов по фиксации времени: например, Harvest. Но это потребует большого ресурса всей команды.
У нас есть опыт работы с такими инструментами, но для полной эффективности потребуется вовлечение всей команды, а не отдельных подразделений. И, по нашему опыту, в этом вопросе есть ряд сложностей:
С учетом всего этого, для фиксации времени и контроля его оценки нужно заводить отдельный процесс — ресурс потребуется существенный.
Ответить на этот вопрос поможет следующий этап.
Этап 3: Расчет затрат
Здесь все просто.
Есть список сотрудников, есть процент распределения времени для каждого процесса. Эти данные берет финансовый директор и возвращает стоимость процесса за месяц. В стоимость входят не только заработная плата, но и все прочие затраты компании, связанные с командой и деятельностью.
То есть учитываются все затраты, связанные с содержанием и работой сотрудников.
Этап 4: Расчет выручки
И это самый сложный этап.
Легко вычислить выручку, если юрист готовит документ и получает за это оплату.
А если кроме юриста в процессе участвует менеджер сопровождения и менеджер по продажам? Какую долю выручки нужно учитывать именно на юриста? А если после создания документа его еще нужно поддерживать в течении гарантийного срока? То какую часть нужно выделить на этот процесс?
Мы еще в процессе поиска ответов на эти вопросы, но некоторые методики расчета уже готовы.
Итак, мы начали расчет с команды онбординга клиентов. На команду онбординга приходятся следующие услуги: лицензии, разработка, интеграции, консалтинг.
Если разработка, интеграции и консалтинг начинаются и заканчиваются на процессе онбординга, то и выручку можно по большей части записать на онбординг.
Нужно только предусмотреть долю участия маркетинга и продаж.
Но что делать с лицензиями Doczilla? Ведь они должны учитывать не только доли продаж и маркетинга, они должны также распределяться на команды продактов и инженеров, которые разрабатывали продукт. На HR-блок, офис-менеджера
В нашем исследовании было важно определить, какую долю приписать онбордингу, ведь оплата за услуги онбординга по сопровождению, консультированию, обучению, размещению приложения, работы технической поддержки, настройки авторизации, написание документации
В Doczilla процесс онбординга длинный и может занимать до года, поэтому мы решили приравнять его стоимость к стоимости ежегодной технической поддержки.
Этот инсайт помог осознать, что стоимость внедрения продукта необходимо выделять отдельно. И рассчитывать ее на основании потребностей и размера каждого клиента.
Не отчаивайтесь, так тоже может быть. И встречается чаще, чем кажется. Главное, что вы нашли слабое место и знаете точку роста.
Нужно выявлять причины и тестировать эти гипотезы, проводить реальные исследования, которые помогут их подтвердить или опровергнуть.
Например мы, рассчитывая эффективность отдела онбординга в Doczilla, получили неоднозначные результаты:
Прогноз на 2023 год обещает, что онбординг превысит затраты на 89%.
Это больше, чем в 4 раза за год. Результаты не давали нам покоя: мы провели анализ изменений и выдвинули ряд гипотез:
Мы исследовали каждую гипотезу. Фактический результат в некоторой степени оправдал все предположения, но и показал новые причины.
В следующей статье расскажем результаты нашего анализа и то, какие действия позволили нам оптимизировать процесс онбординга.
